Как компания СКМ выстраивала финансовую функцию во время смены модели взаимодействия управляющей компании и отраслевых холдингов. Чтобы сформировать с нуля финансовую функцию, в группе СКМ проанализировали соответствующие модели, применяемые крупными компаниями-лидерами различных рынков, и построили собственную модель с учетом лучших практик исходя из собственного понимания роли управляющей компании по отношению к активам. Ключевая роль в этом процессе была отведена финансовому директору. В СКМ, одной из крупнейших украинских компаний, в 2005 г. начала меняться модель взаимодействия управляющей компании и бизнес-направлений. В том числе возникла необходимость в выстраивании полноценной финансовой функции. Новая задача была возложена на Романа Водолазского, который на тот момент стал финансовым директором СКМ. В эксклюзивном интервью журналу &.ФИНАНСИСТ он рассказывает о сути проекта, его главных этапах, достигнутых на данный момент результатах, а также о своей роли в осуществляемых преобразованиях. Интервью финансового директора Компании СКМ Романа Водолазского журналу "Компаньон" (приложение "Финансист"). «В СКМ я решаю две ключевые задачи» - Какова роль финансового департамента в создании отраслевых холдингов СКМ? - Новая модель ведения бизнеса в группе СКМ такова, что в каждом из ключевых бизнес-направлений были созданы отраслевые холдинги. Каждый отраслевой холдинг - это объединенные в рамках одной отрасли предприятия СКМ, управляемые специально созданной холдинговой компанией с полным набором всех функций, в том числе финансовой службой, службой учета, выработки стратегии и др. Яркий пример - компания «Метинвест», которая, являясь одним из отраслевых холдингов группы СКМ, объединяет все активы СКМ в горно-металлургическом секторе, или «СКМ Финанс» - компания, управляющая нашими банковским и страховым бизнесами. Естественно, создание таких компаний предполагает изменение структуры управления и структуры собственности бизнеса. Это в свою очередь оказывает влияние на структуру финансовой функции, распределение зон ответственности, процесс составления консолидированной финансовой отчетности и наши дальнейшие возможности в сфере привлечения заемных средств. Кроме того, акции вошедших в холдинги предприятий должны быть переданы от СКМ соответствующим отраслевым холдингам. Финансовый департамент СКМ участвует во всех этих процессах. - Как построены взаимоотношения между финансовым департаментом СКМ и финансовыми службами в холдингах? - Финансовая функция СКМ была создана в начале 2005 года, холдинги родились чуть позже. То есть, можно сказать, что создание финансовой функции группы началось с создания финансового департамента компании СКМ. В целом у нас действует децентрализованная модель финансовой службы: наши отраслевые холдинги являются полноценными единицами с полным набором всех функций. В каждом из них выстроена собственная финансовая служба. Взаимодействие между финансовыми функциями холдингов и финансовой функцией СКМ осуществляется прежде всего посредством участия финансовых специалистов СКМ в наблюдательных советах холдингов. Я как финансовый директор СКМ также вхожу в состав наблюдательных советов, благодаря чему имею возможность получать и анализировать все предоставляемые холдингами материалы. Более того, в работе наблюдательных советов отраслевых холдингов активное участие принимает возглавляемый мною финансовый департамент СКМ. Мы оказываем помощь и даем рекомендации наблюдательным советам по отчетности, кредитованию, внутреннему аудиту и другим вопросам. Хочу отметить, что здесь очень важно было с самого начала определить правила игры - механизм и порядок взаимодействия финансового департамента с финансовыми функциями холдингов и наблюдательными советами. - Кому подчиняются финансовые директора отраслевых холдингов? - Генеральному директору холдинга. - Как вы контролируете деятельность входящих в группу холдингов? По каким показателям и с какой периодичностью? - Мы используем общепринятые показатели: производительность, рентабельность, прибыль, продажи, денежные потоки. Что касается периодичности, то регулярно, как правило, не реже чем раз в квартал руководители холдингов готовят развернутые отчеты. Фактические данные детально сравниваются с планом, анализируются причины отклонений. Стоит отметить, что вся необходимая информация предоставляется отраслевыми холдингами наблюдательным советам. - Как бы вы сформулировали главную задачу той службы, которую возглавляете? - Пожалуй, у меня две роли. Как член наблюдательных советов наших отраслевых холдингов я участвую в выработке стратегических решений, необходимых для их успешного функционирования, таких как анализ и утверждение бизнес-планов, оценка результатов работы бизнесов по итогам года и в соответствии с ранее утвержденными планами. Кроме того, если руководство какого-либо из холдингов планирует осуществить крупную сделку, например, банковское заимствование, то такая сделка также должна быть одобрена наблюдательным советом. В этом случае моя функция состоит в том, чтобы дать наблюдательному совету необходимые рекомендации. Как финансовый директор СКМ я участвую в подготовке консолидированной отчетности по международным стандартам, а также в обслуживании финансовых потоков на уровне компании. У нас должно быть достаточно средств для жизнедеятельности, инвестиций. Таким образом нашей функцией также является привлечение кредитов на уровне управляющей компании - СКМ. Построение кредитной истории компании - моя обязанность. А привлечением кредитов на уровне бизнесов СКМ занимаются сами холдинги, которые выстраивают собственные отношения с банкирами и аудиторами. - Как выстроена управленческая структура финансового департамента в управляющей компании СКМ? - Как я упоминал выше, еще в 2005 году централизованной финансовой службы в компании не существовало. Именно это и привлекало в поставленной задаче - сформировать финансовую функцию с самого начала, как говорится, с нуля. Именно сформировать, а не перестроить. Приступив к выполнению этой задачи, мы изучили опыт различных холдинговых структур - как отечественных, так и зарубежных. Однако слепо копировать их модели не стали, хотели переосмыслитьчужой опыт, примерить его на себя и попытаться определить оптимальную для СКМ модель. Могу заверить, что от нашего внимания не ушли ни «ЕвразХолдинг», ни General Electric. Мы анализировали модели крупных компаний-лидеров различных рынков и построили собственную модель с учетом лучших практик, исходя из нашего понимания роли управляющей компании по отношению к активам. Сейчас финансовый департамент СКМ состоит из нескольких отделов: казначейства, финансового и управленческого учета, внутреннего аудита, а также финансового контроля. Отдел корпоративных прав, который до недавнего времени также входил в финансовый департамент, сейчас выделен в отдельный департамент. Задача казначейства - управление денежными потоками компании, привлечение и обслуживание кредитов. Казначейство тесно взаимодействует с отделом финансового контроля, основная задача которого - бюджетирование деятельности компании и осуществление контроля денежных потоков. В сферу ответственности отдела финансового и управленческого учета входит подготовка отчетности и взаимодействие с аудиторами. Отдел внутреннего аудита осуществляет методическую поддержку внедрения функции внутреннего аудита, внутреннего контроля и управления рисками на предприятиях группы СКМ. - Отдел внутреннего аудита СКМ подчиняется финансовому директору или собственнику? - Финансовому директору. Функция отдела внутреннего аудита - оказание наблюдательным советам наших холдингов методической и методологической поддержки по вопросам внутреннего аудита - аудита наших отраслевых холдингов. Следует отметить, что в самих отраслевых холдингах функционируют свои отделы внутреннего аудита. Административно они подчиняются генеральному директору холдинга, функционально - аудиторскому комитету, созданному при наблюдательном совете. Однако перед ними стоит несколько иная задача. - Кто выполнял все эти функции до создания финансового департамента в управляющей компании СКМ? - Никогда ранее СКМ не готовил отчетность по международным стандартам консолидировано по всей группе и не привлекал кредиты в крупных западных банках. Поэтому можно сказать, что до создания финансового департамента в СКМ эти функции не выполнял никто. Основные силы, конечно, сосредоточены в отраслевых холдингах, которые, я уже об этом говорил, изначально задумывались как самостоятельные единицы с полноценным набором всех функций, начиная от ведения оперативного учета и заканчивая разработкой стратегических решений. Взаимодействие финансовых служб компании СКМ и отраслевых холдингов строится через официальные органы управления предприятиями СКМ. В то же время процесс реструктуризации еще не завершен, поэтому четкие механизмы взаимодействия сформированы не до конца. Мы планируем закончить процесс реструктуризации в текущем году, поэтому, я полагаю, очень скоро структура будет сформирована и все процессы формализуются. - По какому принципу подбирались новые специалисты в вашу компанию? Вы проводили собеседования с претендентами лично, или это был выборочный процесс? - Исходя из выбранной модели финансовый департамент очень немногочисленный: сейчас у нас работают около 20 человек. При приеме на работу я встречался и беседовал практически с каждым из будущих сотрудников. Как правило, в интервью с претендентами принимаю участие вместе с менеджером, отвечающим за то или иное направление в финансовой службе CKМ. Поиск кандидатов чаще всего мы ведем через профессиональные кадровые агентства, помогающие также протестировать кандидата на первоначальном этапе. Если ошиблись и агентство, и мы, то, как правило, все личные и профессиональные качества кандидата проявляются во время испытательного срока. К счастью, нужно отметить, что случаев, когда специалисты не проходили испытательный срок, у нас было очень немного. - Привлекались ли консультанты для построения централизованной финансовой службы в компании? Или проводилась собственными силами? - СКМ никогда не отказывалась от использования накопленного мировым бизнесом опыта. Однако мы привлекали и привлекаем консультантов не на весь процесс реструктуризации, а только для решения конкретных задач. Другими словами, не обращались к ним с просьбой провести реорганизацию бизнеса группы СКМ, но сотрудничаем с консультантами в тех вопросах, в которых, по нашему мнению, их помощь может оказаться полезной. Мы работаем с юридическими компаниями, которые помогают нам структурировать сделки с правовой точки зрения. Помимо этого, активно привлекаем консультантов в области управления и менеджмента. Поэтому я не стал бы говорить, что мы отказались от услуг консультантов. По сути, никому из них не ставилась задача определить оптимальную модель. Мы использовали их опыт и знания для того, чтобы понять, какие модели существуют в принципе, чтобы увидеть, как организованы финансовые службы в других компаниях, но все-таки выбор делали самостоятельно. - Часто такие масштабные изменения компании проводятся в рамках подготовки к IРО. Вы планируете выходить на фондовый рынок? - СКМ как управляющая компания не будет выходить на IPO, но наши отраслевые холдинги к выходу на IPO должны быть готовы. В любом случае соответствующее решение может быть принято, только если возникнет экономическая целесообразность в таком инструменте. IPO - прежде всего инструмент привлечения денежных средств. А пока собственных и заемных средств нам вполне хватает. В настоящее время в наших отраслевых холдингах ведется работа по стандартизации процессов, формализации функций. Отраслевые холдинги СКМ приводятся к такому состоянию, когда в случае необходимости их акции смогут быть очень быстро размещены на мировых биржах. Однако решение о том, будут ли они выходить на биржу и какая именно это может быть биржа, еще не принято. - Какие следующие масштабные задачи будут стоять перед вами после завершения процесса реструктуризации? - Вы, наверное, слышали, что в этом году СКМ впервые привлекла крупный кредит на мировом рынке капитала. Кредит выдал солидный западный банк, пригласив в синдикат также несколько других стабильных и надежных иностранных банков. В ближайшее время мы планируем получить кредитный рейтинг и в следующем году выпустить евробонды. Это вторая масштабная задача. Кроме того, в настоящее время нами ведется проект по автоматизации процесса подготовки консолидированной финансовой отчетности в соответствии с международными стандартами учета. Мы определились с платформой, на которой будем это осуществлять. Планируем завершить проект до конца года с тем, чтобы, во-первых, в дальнейшем процесс подготовки отчетности проходил гораздо быстрее, а во-вторых, чтобы компания СКМ делала это гораздо чаще, как минимум ежеквартально. Сейчас мы готовим консолидированную отчетность раз в год. - Что лично для вас послужило ключевыми мотивами согласиться на предложение стать финансовым директором СКМ? - Прежде всего, масштабность задачи, возможность построить финансовую функцию, как я уже говорил, с нуля. Особенноинтересным оказался опыт работы по реорганизации бизнеса СКМ и созданию отраслевых холдингов. Кроме того, во многом мы стали пионерами: первыми подготовили консолидированную отчетность, первыми привлекли крупные кредиты в известных мировых банках. В компанию СКМ меня пригласили в сентябре 2002 года на должность отраслевого менеджера. Основная моя задача состояла в упорядочивании информационных потоков между ключевыми металлургическими предприятиями группы и управляющей компанией. В дальнейшем эта информация использовалась для выработки стратегии развития предприятий СКМ. Я также принимал участие в разработке данной стратегии. - По вашему мнению, финансовый директор - стратег или вместе со всей финансовой службой - вспомогательный персонал? - Ключевое значение играет модель бизнеса, лежащая в основе деятельности компании и соответственно в основе деятельности финансовой службы. В некоторых компаниях финансовая функция действительно играет ключевую роль. Это справедливо для компаний, в которых рост стоимости происходит в основном за счет финансовой деятельности. В то же время можно привести немало примеров, когда финансовая служба исполняет скорее сервисную функцию по отношению к другим подразделениям, генерирующим стоимость. Могу сказать, что в группе СКМ представлены обе модели. - Как, по вашему мнению, будет эволюционировать роль финансового директора в будущем? - Опять же все зависит от модели бизнеса. Как бы то ни было, критичным всегда было и будет взаимодействие и взаимопонимание между генеральным директором (или правлением) и финансовым директором. Чаще всего их задачи все-таки разные, и дублироваться эти роли не должны. Но в любом случае финансовым директорам следует больше внимания уделять стратегическим вопросам, вникать в производство, разбираться в маркетинге и др. - Решение каких вопросов занимает у вас больше всего рабочего времени? - Пока продолжается процесс реструктуризации, эта работа требует много энергии. Кроме того, мы выстраиваем долговременные отношения с финансовыми институтами, занимаемся подготовкой финотчетности по международным стандартам, оптимизируем бюджетные процессы. Это задачи не одного дня, они требуют постоянного внимания. - Каков ваш совет начинающему финансовому директору? - В любом деле главное - люди, команда, вместе с которой предстоит покорять вершины. Очень важно научиться находить правильных людей, высококлассных профессионалов - тех, на кого действительно можно положиться, чье мнение можно уважать. Официальный сайт СКМ.
